Google buscó (y consiguió) al público de YouTube
Su principal estrategia parece estar cambiando de la creación desde cero a la adquisición; en los últimos años realizó al menos quince compras de otras compañías puntococom.
Google se ha esforzado por promover una cultura de pequeños equipos de ingeniería con tiempo libre para crear nuevos productos, una estrategia que, asegura, hará a la compañía más innovadora que otras una organización con estructura de arriba abajo.
Sin embargo, desde antes de su primera oferta pública en el 2004, Google no ha pensado en comprar en vez crear. Ha realizado más de 15 grandes adquisiciones en áreas tan diversas como los blogs, la búsqueda personalizada, las imágenes por satélite, el manejo de imágenes y la tecnología de teléfonos celulares.
Y, luego de haber reunido una serie de productos que se multiplican rápidamente, los responsables de Google tienen una nueva preocupación. Llamémosla: la ampliación de Google.
Este mes, los fundadores, Sergey Brin y Larry Page, y el presidente y director ejecutivo, Eric E. Schmidt, hablaron de su preocupación porque la creciente colección es confusa para los usuarios. Destacaron que los nuevos productos que no se encuentran en la página legendariamente espartana de Google, sino un nivel más abajo, atraen menos atención y tráfico de lo que desearían.
La respuesta, agregaron, será incluir cada vez más los nuevos servicios y productos en las aplicaciones existentes como características adicionales. Pero ese enfoque será puesto a prueba -de hecho, podría incluso entrar en conflicto- con su trato más grande hasta ahora, la adquisición por 1.650 millones de dólares de YouTube.
El trato representó un dilema para Google: integrar YouTube con Google, y correr el riesgo de perder una de las marcas más calientes de Internet, o dejar que YouTube permanezca independiente, y correr el riesgo de diluir su propia y pujante marca.
De cualquier forma, por ahora, Google asegura que YouTube seguirá siendo independiente, conservando una "clara identidad de marca" y complementando su propio negocio actual de video, Google Video.
Sin embargo, aunque la compañía describió a Google Video como de "rápido crecimiento", ha tenido problemas para cobrar fuerza entre los servicios de video por Internet, muy lejos de YouTube y MySpace. Y una razón podría ser que es solamente una de muchas ofertas ofrecidas bajo el techo de Google.
Lo esencial es la simpleza. Durante una reciente sesión informativa para periodistas, los ejecutivos de Google señalaron que el mayor riesgo para la compañía es la pérdida de la simplicidad que fue crucial para crear la marca de la compañía.
"Una de las cosas que tendrá que suceder es la simplicidad", aseguró Brin. "Es una de las razones de que las personas se sintieran atraídas a Google en un principio".
De hecho, a pesar de todas las innovaciones y agregados de Google -como Google Earth, el servicio de mapas por satélite que surgió de una adquisición, o Google Finance, su sitio de noticias financieras de creación propia-, sigue siendo su motor de búsqueda lo que impulsa la parte mucho más importante de su uso.
Según Alexa, que mide el rendimiento de los sitios de Internet, el 72 por ciento de quienes usan Google.com lo hacen para buscar desde su página principal. Un 10 por ciento adicional lo usa para correo electrónico y ocho por ciento para su búsqueda de imágenes en la red. El video se ha rezagado, con un tres por ciento.
Eso ayuda a explicar la motivación de un acuerdo con YouTube. Pero, con el equipo de talento creado por Google, ¿por qué no desarrollar su propio YouTube?
Después de todo, sus equipos de ingenieros han creado servicios, incluyendo Google Calendar, Mail y Spreadsheet, además de tecnología de traducción de idiomas integrada en su motor de búsqueda. Más de una docena de servicios -incluyendo Google Video, Google Maps y Google Desktop Search- han surgido de la rama de investigación avanzada de la compañía, Google Labs.
Sin embargo, esas creaciones se ven complementadas, sino es que opacadas, por sus adquisiciones. No obstante, con la excepción de Google Earth, ninguna se ha convertido en un éxito absoluto o un líder del mercado.
Además, con la excepción de la tecnología de adquisiciones relacionada con la publicidad, Google no ha desarrollado importantes flujos de ingresos con sus adquisiciones. Su programa Picasa para el manejo de imágenes permite a los usuarios impresiones de fotografías, y la compañía vende una versión comercial de Google Earth por 400 dólares, pero ninguna de esas aplicaciones representan aún grandes negocios.
YouTube es diferente de las anteriores compras de Google no porque haya probado ser un modelo de negocios -no lo es-, sino porque incluye un público ya establecido.
¿Cuál es el modelo de negocios? En general, los ejecutivos de Google responden a las preguntas sobre adquisiciones diciendo que la compañía aún sigue experimentando con planes de negocios, o alegando que un programa como Sketch-Up -un sencillo software de diseño auxiliado por computadora- tendrá un impacto indirecto en los ingresos al volver más valioso todo el servicio de Google.
Su patrón hasta ahora, de integrar nuevas características a productos existentes tiene un evidente paralelo con la exitosa estrategia seguida por Microsoft durante los años 80, al agregar características a sus sistemas operativos MS-DOS y Windows y su paquete de programas para oficina Office.
La estrategia fue contraproducente a mediados de los 90, cuando el Departamento de Justicia acusó a Microsoft de prácticas monopólicas luego de que trató de integrar su navegador de Internet, que había sido popularizado por Netscape Communications, en Windows.
Schmidt, presidente de Google, insistió en que la compañía no seguirá una estrategia similar, debido en parte a que ha establecido un principio de no intentar de controlar o poner trabas a la información que es propiedad de los usuarios -como el calendario o los datos de las hojas de cálculo- que pueda ser trasladada a un servicio alternativo.
"Aquí en Google nunca atraparemos los datos de los usuarios", aseguró.
Ahora, como Microsoft antes, Google se extiende rápidamente a nuevas áreas. Y eso subraya el desafío que enfrenta la compañía: que casi toda su influencia y sus ingresos provienen aún de una sola fuente, su línea de mando para las búsquedas.
Google se ha esforzado por promover una cultura de pequeños equipos de ingeniería con tiempo libre para crear nuevos productos, una estrategia que, asegura, hará a la compañía más innovadora que otras una organización con estructura de arriba abajo.
Sin embargo, desde antes de su primera oferta pública en el 2004, Google no ha pensado en comprar en vez crear. Ha realizado más de 15 grandes adquisiciones en áreas tan diversas como los blogs, la búsqueda personalizada, las imágenes por satélite, el manejo de imágenes y la tecnología de teléfonos celulares.
Y, luego de haber reunido una serie de productos que se multiplican rápidamente, los responsables de Google tienen una nueva preocupación. Llamémosla: la ampliación de Google.
Este mes, los fundadores, Sergey Brin y Larry Page, y el presidente y director ejecutivo, Eric E. Schmidt, hablaron de su preocupación porque la creciente colección es confusa para los usuarios. Destacaron que los nuevos productos que no se encuentran en la página legendariamente espartana de Google, sino un nivel más abajo, atraen menos atención y tráfico de lo que desearían.
La respuesta, agregaron, será incluir cada vez más los nuevos servicios y productos en las aplicaciones existentes como características adicionales. Pero ese enfoque será puesto a prueba -de hecho, podría incluso entrar en conflicto- con su trato más grande hasta ahora, la adquisición por 1.650 millones de dólares de YouTube.
El trato representó un dilema para Google: integrar YouTube con Google, y correr el riesgo de perder una de las marcas más calientes de Internet, o dejar que YouTube permanezca independiente, y correr el riesgo de diluir su propia y pujante marca.
De cualquier forma, por ahora, Google asegura que YouTube seguirá siendo independiente, conservando una "clara identidad de marca" y complementando su propio negocio actual de video, Google Video.
Sin embargo, aunque la compañía describió a Google Video como de "rápido crecimiento", ha tenido problemas para cobrar fuerza entre los servicios de video por Internet, muy lejos de YouTube y MySpace. Y una razón podría ser que es solamente una de muchas ofertas ofrecidas bajo el techo de Google.
Lo esencial es la simpleza. Durante una reciente sesión informativa para periodistas, los ejecutivos de Google señalaron que el mayor riesgo para la compañía es la pérdida de la simplicidad que fue crucial para crear la marca de la compañía.
"Una de las cosas que tendrá que suceder es la simplicidad", aseguró Brin. "Es una de las razones de que las personas se sintieran atraídas a Google en un principio".
De hecho, a pesar de todas las innovaciones y agregados de Google -como Google Earth, el servicio de mapas por satélite que surgió de una adquisición, o Google Finance, su sitio de noticias financieras de creación propia-, sigue siendo su motor de búsqueda lo que impulsa la parte mucho más importante de su uso.
Según Alexa, que mide el rendimiento de los sitios de Internet, el 72 por ciento de quienes usan Google.com lo hacen para buscar desde su página principal. Un 10 por ciento adicional lo usa para correo electrónico y ocho por ciento para su búsqueda de imágenes en la red. El video se ha rezagado, con un tres por ciento.
Eso ayuda a explicar la motivación de un acuerdo con YouTube. Pero, con el equipo de talento creado por Google, ¿por qué no desarrollar su propio YouTube?
Después de todo, sus equipos de ingenieros han creado servicios, incluyendo Google Calendar, Mail y Spreadsheet, además de tecnología de traducción de idiomas integrada en su motor de búsqueda. Más de una docena de servicios -incluyendo Google Video, Google Maps y Google Desktop Search- han surgido de la rama de investigación avanzada de la compañía, Google Labs.
Sin embargo, esas creaciones se ven complementadas, sino es que opacadas, por sus adquisiciones. No obstante, con la excepción de Google Earth, ninguna se ha convertido en un éxito absoluto o un líder del mercado.
Además, con la excepción de la tecnología de adquisiciones relacionada con la publicidad, Google no ha desarrollado importantes flujos de ingresos con sus adquisiciones. Su programa Picasa para el manejo de imágenes permite a los usuarios impresiones de fotografías, y la compañía vende una versión comercial de Google Earth por 400 dólares, pero ninguna de esas aplicaciones representan aún grandes negocios.
YouTube es diferente de las anteriores compras de Google no porque haya probado ser un modelo de negocios -no lo es-, sino porque incluye un público ya establecido.
¿Cuál es el modelo de negocios? En general, los ejecutivos de Google responden a las preguntas sobre adquisiciones diciendo que la compañía aún sigue experimentando con planes de negocios, o alegando que un programa como Sketch-Up -un sencillo software de diseño auxiliado por computadora- tendrá un impacto indirecto en los ingresos al volver más valioso todo el servicio de Google.
Su patrón hasta ahora, de integrar nuevas características a productos existentes tiene un evidente paralelo con la exitosa estrategia seguida por Microsoft durante los años 80, al agregar características a sus sistemas operativos MS-DOS y Windows y su paquete de programas para oficina Office.
La estrategia fue contraproducente a mediados de los 90, cuando el Departamento de Justicia acusó a Microsoft de prácticas monopólicas luego de que trató de integrar su navegador de Internet, que había sido popularizado por Netscape Communications, en Windows.
Schmidt, presidente de Google, insistió en que la compañía no seguirá una estrategia similar, debido en parte a que ha establecido un principio de no intentar de controlar o poner trabas a la información que es propiedad de los usuarios -como el calendario o los datos de las hojas de cálculo- que pueda ser trasladada a un servicio alternativo.
"Aquí en Google nunca atraparemos los datos de los usuarios", aseguró.
Ahora, como Microsoft antes, Google se extiende rápidamente a nuevas áreas. Y eso subraya el desafío que enfrenta la compañía: que casi toda su influencia y sus ingresos provienen aún de una sola fuente, su línea de mando para las búsquedas.
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